<本日のツボ25>
　 　『コストリーダーシップ』

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<ツボの説明>

　　「コストリーダーシップを握る」という言葉があります。

　　教科書的に言うと、「業界内でコスト優位を獲得すること」
　と説明できるのですが、この言葉は誤った解釈をされること
　があります。

　　意外と多くの経営者が、せっかく獲得したコストの優位性を、
　「より安く販売するための原資」にして浪費しています。

　　「コストリ−ダーシップ」はもともと、収入が同じであれば
　最少コストを実現したときに最大の利益が得られる、という
　あたりまえのことを表現しているに過ぎません。この時点で
　「収入が同じ」という条件がつけられていることに注目して
　ください。

　　つまり「商品の品質や機能が変わらず、同じ価格で販売する
　ことができるなら、仕入れコストは低いほど利益が大きい」と
　言っているだけなのです。

　　ですから「同じ価格で販売する」という条件を放棄してしま
　うと、「利益が大きい」という結果も放棄することになります。


　　安売り競争が会社にまったく果実をもたらさないということは、
　みなさん既に十分お分かりになっていると思います。

　　安売り競争にはゴールがなく、誰か一人を除いて他の競争者
　が全員棄権してしまうまでつづきます。長期戦になれば、最後
　の一人さえもヘトヘトになってしまい、残ったのは疲労感と
　借金だけ、ということさえあります。

　　それでもこのような勘違いが後を絶たないのはどうしてなの
　でしょうか？
　　そのひとつに「利益率と利益額のとりちがい」があげられると
　思います。

　　会社にとって重要なのは言うまでもなく「利益額」の方です。
　ところが、業種・業界によっては「値入」「仕切り」「掛率」
　などといった名称で、一種の利益率を取引判断の基準として用
　いていることがあります。
　　この思考方法に慣れきってしまっていると、次のような事態が
　起こりえます。

　いままで４千円で販売していたＡ商品は利益率が３０％でした。

　今年からＡ商品の製造を中国の会社に依頼するようにしたとこ
　ろ、原価がいままでの半分に下がりました。

　そこで営業部はＡ商品の利益率を４０％に引き上げて販売する
　ことにしました。

　この年、会社は赤字に転落しました。

　　理由は簡単です。
　結果的に、この営業部は安売りに走ってしまったのです。
　Ａ商品１個あたりの利益率は３０％から４０％へと上昇してい
　ますが、販売価格が下がったため、１個当たりの利益額は２割
　以上も減少してしまったのです。


　　コストリーダーシップを実現するに当たって、気をつけて
　おかなければならないことは、「コストと収入を連動させない
　ようにする」ということです。

　　しかし「中国製に切り替える」という方法では、コスト低減
　はできても、販売価格の維持はたいへんむずかしいというのが
　現実です。

　　コストリーダーシップという言葉が考え出された当初に想定
　されていた手法は、規模の経済性（量産効果）を利用すること
　によって、品質も機能もそこなわずにコスト低減を実現する、
　というものでした。

　　そういう意味で、「コストリーダーシップを握る」ことを目
　指すという方向性は、中小企業よりも大企業に向いた考え方で
　あるということができるのです。

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